如果说利润表是成绩单，是企业的面子，资产负债表是家底，是企业的底子，那么现金流量表就是企业的血液系统，是企业真正的里子。那么，这张报表对于企业有什么意义呢？我先给大家讲一个真实的故事。

01 一家公司破产引起轩然大波

1975年10月，美国一家名为W.T.Grant的公司宣告破产，引起了轩然大波。为什么一家零售行业公司的破产会成为众人热议的焦点呢？因为这家公司此前曾经创造了连续5年收入和净利润都翻倍的高增长业绩。这种连续的高增长势头，更是让这家零售公司成为资本市场上的宠儿，带动这家公司的股价一路高涨。

现在问题来了：这家公司是如何实现收入和利润的高增长呢？

研究发现，这家企业的成功，得益于它抓住了美国富人从城区向郊区转移的大趋势，趁势在郊区跑马圈地，企图迅速占领这一市场。据说，这家企业曾经一天内在全美开设了19家新店，其扩张的野心可见一斑。
新店开起来以后，为了吸引客流，这家公司出了一个“昏招儿”——允许顾客在门店赊销，而且没有赊销限额，并且下个月只要还1美元，即可继续赊销。结果可想而知，这一政策在为这家企业吸引大批顾客的同时，也带来了巨大的负面影响——公司积累了大批的应收账款和坏账。
在连续烧钱扩张的5年间，这家企业借了大量的钱，最终无力偿还。无力回天的总经理很快提出辞职，正是这次辞职引起了债主们的注意。经过一番调查，他们发现这家企业的秘密。为了防止自己的贷款收不回来，这些银行一商量，决定向这家企业继续提供数亿美元的银团贷款。但是，由于这家企业留下的窟窿实在太大而积重难返，这笔巨额贷款仍然没能拯救这家公司——它依然在半年后破产了。

然而，就在W.T.Grant公司破产的前一年，其营业净利润近1000万美元，经营活动提供的营运资金也高达2000多万美元。在1973年年末，公司的股票价格仍按其收益20倍的价格出售。

为什么净利润和营运资金都为正数的公司会在一年后宣告破产？为什么投资者会购买一个濒临破产公司的股票而银行也乐于为其发放贷款？

问题的关键就在于，此前资本市场并未要求企业提供现金流量表，投资者和债权人也未对该公司的现金流进行深入的了解和分析。如果认真地分析一下该公司的现金流量表，就会发现：早在破产前5年，这家公司的现金净流量就已出现负数。

这一事件是会计史上的一次里程碑事件，它提醒所有投资者：简单地分析利润表和资产负债表，已不能完全满足投资决策的需要，投资者还必须关注企业的现金流健康。自此，美国开始要求企业除了编制利润表和资产负债表外，还需要编制现金流量表。从1998年开始，中国也开始要求企业编制现金流量表。

02 这个故事，我们得到什么启示？

从这个故事中，我们可以得到什么启示？如果说利润表是成绩单，是企业的面子，资产负债表是家底，是企业的底子，那么现金流量表就是企业的血液系统，是企业真正的里子。企业没有利润不一定会死，但如果一家企业没有现金流，它一定会死。所以，现金流比利润重要100倍，因为它会杀老板。

那么，现金流量报表是怎么来的呢？

实际上，它是从资产负债表转换而来的。资产负债表是一张平衡的报表，其基本逻辑是资产=负债+股东权益。如果我们将资产分为现金资产和非现金资产，那么这个公式就转换为：

现金资产+非现金资产=负债+股东权益

现金资产=负债+股东权益-非现金资产

如表1所示，假设我们将一家企业的资产按照现金资产和非现金资产分类，就可以得到一张转换过的资产负债表。其中表格的左侧是现金资产和非现金资产，包括银行存款、应收账款、存货、长期投资和固定资产；表格的右侧则保持不变，仍然是负债加股东权益。

紧接着，我们按照经营现金流、投资现金流和融资现金流进行分类，就可以得到表2。如表2所示，这家企业最终的经营现金流为-200万元，代表着这家企业经过一年的经营，其经营现金流流出了200万元；投资现金流为-100万元，这是因为这家企业投资了子公司100万元；融资现金流为300万元，这300万元全部来自借款。最终，这家企业的净现金流为0。

03 如何解读这张现金流量表？

我们如何来解读上面这张现金流量表呢？事实上，这张报表的逻辑非常简单，即现金流=现金流入-现金流出。为了方便管理决策，企业会将现金流分为三大类。

第一类：经营现金流。

现金流入：通常指的是销售产品收到的现金。现金流出：包括支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金。

第二类：投资现金流。

现金流入：包括投资分红或退出投资收到的现金。现金流出：包括对外长期投资以及对内固定资产投资所支付的现金。

第三类：融资现金流。

现金流入：包括向银行借款或获得股东出资收到的现金。现金流出：包括分红和归还借款本息所流出的现金。

综上所述，净现金流=经营现金流+投资现金流+融资现金流。在企业的血液系统中，这三大现金流分别承担不同的功能：经营现金流负责造血，投资现金流负责抽血，融资现金流负责输血。

公司法规定：在决策流程中，投融资决策权在董事会层面，而经营决策权在企业管理层。因此，经营管理层应该将目光聚焦于经营现金流。现在，我们来仔细观察一下这家企业的现金流量表。如表2所示，这家企业明明有200万元的净利润，为什么经营现金流却是-200万元呢？

仔细分析这家企业的经营现金流，我们不难发现：问题就出在应收账款和存货上。

这家企业虽然净利润有200万元，但是，应收账款却增加了700万元，存货增加了300万元，这两项资产才是导致企业经营现金流为负的罪魁祸首。与此同时，这家企业还投资了子公司100万元。实际上，如果没有300万元的短期借款续命，这家企业现金流早就断裂了。